网上有关“卓有成效的管理者决策的要素”话题很是火热，小编也是针对卓有成效的管理者决策的要素寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。
颠覆了几个传统认知
1.不是把事情做完，而是让做的事情产生效益，以结果来做导向而非数量
2.知识型工作者产生的效益远远比体力工作者的效率重要很多，例如金融行业的杠杆对比第二产业的工业
3.组织的局限里，管理者需要关注趋势变化而不是趋势，例如几年前互联网潮和房地产，猪都可以飞起来。但关注到房地产和互联网转变的企业早早就做出了应对策略，王健林已提前跑路等等
4.关于对人的认知，能轻易找到的肯定不是全才，我们首先要让自己精通，再慢慢拓展广博性
管理者如果想产生效益必须学会掌握自己的时间。规划的时间和实际的时间，二者相去甚远。
需要先记录自己的时间，仔细的甄别，哪些是不需要花费时间加以剔除，以及有一些是是否他人可代替，参考时间四象限。
管理者要避免被无谓的应酬会议所掩埋，将时间花在了非收益部分，衡量标准为所占时间比10%，25%。
额外需要注意的点是管理者不应浪费下级的时间，这点经常是被忽略，例如开会的时候要合理控制人数，避免陷入无休止的争论。由于所选用的人并非全才，所以做决策需要花时间很谨慎。
从贡献的角度出发，将贡献值和长远的工作目标结合，以及思考我能为工作做什么贡献，在培养他人和相应的沟通时也咨询对方可以做什么贡献。
其次不应该把时间和工作全部锁定在内部，要积极跳出组织之外，将自己的贡献转移到外部世界，从接收端角度思考对方需要你贡献什么，避免闭门造车。
正确的人际关系也是相应的，自己贡献在其中能够为别人所用。
有效的会议一定要有清晰的会议目的，其次要避免担任主持，又高谈阔论，可以采用无领导小组讨论的方式。
要发挥人的长处，必须明白每个人都有缺点和短处，无法更改，但可以通过相关的设计让其失效。
在用人时要优先选择这个人能做什么贡献，而不是这个人是谁。只考虑这个人是谁有可能产生恩怨关系，或者导致组织整体平庸。
如何检验这个职位设计的是否合理？看前面的三四人在这个岗位上是否作出贡献。
在评估这个人的贡献时，要采取面谈评估形式。思考这个人完成的方面哪些做得好，拓展到其他方面可能也做得好，如果希望他最好还需要写什么内容？自己的子女会向他学习吗？
对上司的管理和自我管理要清晰地知道自己的类型，比如读者型和听者型。采取最好的最有效的方式做事，能够更有效的发挥长处。
对于自我，要思考自己是什么类型的习惯，猫头鹰还是啄木鸟，从而进一步提升自己的能力和长处。
要事优先
这本书写于1966年，在那个时候就要提出了要事优先，后来在高效的人士的7个习惯里面丰富和立体，特别是时间四象限和授权以及角色。
由于管理者工作多时间少，所以很难集中精力将一件事情做好，而管理者重要的是观察未来的变化和趋势，所以就要去重点关注未来，抽出大块的时间去做规划。
我们都在抱怨zf的官liao主义，那也要想一下公司内部是否有既得利益者来阻碍新业务的发展，同时减少资源投入到已经不产生成果的过往业务。
警惕新业务或者规划的暂缓执行，变成永远搁浅，被竞对所超越。
决策的要素
管理者要看清是否需要经常做决策，那就说明公司制度可能有问题，需要做决策的地方更多是关乎公司的战略比较少见。
需要考虑清楚决策的边界条件是什么？需要达到的最终目标是什么？
具体执行层面应该由谁知道这项决策怎么样去执行？谁来执行？以及如何执行。
最后要建立良好的反馈机制，类似PDCA。
有效的决策
首先作为基层或者中层决策的机会比较小，要养成去复盘或者模拟决策的习惯，思考高层或管理层作出决策的背后依据可能便是什么？
先有个人对某件事情的见解，见解可以不同，但却是决策前的必要条件，其次才是根据见解其收集相关的数据。这些见解需要被证实是否有效，不然容易陷入我认为的片面误解。
最主要是找出真正的决策是如何达成的，以及改善传统的衡量方法。衡量方法可以去贷，有风险的判断，每一个衡量方案，其次要考虑每一个可能的方案，避免偏颇。
反面意见的运用，保护决策者不被淹没，其他反对的声音本身也是一种方案，其次反面意见也可以激发想象力。
我们要判断是否真的需要决策，如果不做决策情况会继续恶化，或者是新的机会稍纵即逝。工作中部分的决策都是非必要的，但要做了决策之后坚持到底。
卓有成效的管理者
管理的书籍基本上都是讲如何管理别人 但本书讲的却是如何让管理者管理自己 使管理者本身变得更加卓有成效。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 但管理者却完全可以管理好自己”。这是本关于管理者如何管理自己的书。
管理者要做到卓有成效 必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥 而使自己的短处变得与工作无关；要集中精力和时间做最必须做的事情；做事情要有优先顺序等。
管理者要做到卓有成效 必须体现在工作的结果上。这个结果 必须对组织有贡献 同时也要使个人能够得到发展。
卓有成效的管理者 正在迅速称为社会的一项关键资源 而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志 对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。
有才能的人往往最为无效 因为他们没有人是到才能本身并不是成果。他们也不知道 一个人的才能 只有通过有条理、有系统的工作 才可能产生效益。相反 在每一个机构中 总会有一些极为有效的勤勉人士 当别人忙的晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌） 那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样 脚踏实地 一步一个脚印 率先到达目的地。
智力、想象力及知识 都是我们重要的资源。但是 资源本身是有一定局限性的 只有通过管理者卓有成效的工作 才能将这些资源转化为成果。
知识工作不能用数量来衡量 也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
一位管理者如果不能与这些人主动接触 不能使这些人利用他的贡献 他本身就没有有效性而言。
组织存在的唯一理由 就是为外部环境提供良好的服务。
这种外部环境是真正的现实 而这个现实却不是能从组织内部有效控制的 充其量也必须是内外两方面共同作用才能产生成果。
组织是社会的一种器官 只有能为外部环境做出自己的贡献 才能算有所成就。
对于外部的情况 无法用具体的统计来计算 真正重要的是趋势的转变。对这种转变 必须要有所察觉 转变是无法计量 无法界定 无法分类的。
若某人在某一重要领域具有一技之长 就要让他充分发挥这一特长。 不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效 更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力 而不应该期望人的能力突然提高。
应该努力的是 学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说 我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量 就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性 就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
记录时间
管理时间
统一安排时间
最稀有的资源 就是时间。时间的供给 丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大 攻击绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节 也无法绘制边际效用曲线。且时间稍纵即逝 根本无法储存。
管理幅度
一起工作的人数越多 工作者用于协调关系的时间肯定越多而真正用于工作的时间就越少了。在人事决策上 都需要较长时间的思考和判断。
消除浪费时间的活动
1.找出什么事根本不必做 这些事做了也完全是浪费时间 无助于成果。
2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
3.管理者在浪费别人的时间
有效性表现在以下三个方面：（1）自己的工作 包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用 例如会议或报告等。
管理者的失败 因素很多。常见的原因 应该是他本人在出任一项新职位时 不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了 因此满足于自己老一套的工作方法 结果必然遭到失败。
适应新职位 适应不同的价值观承诺。
一个专业人员的产出
必须与其他人的产出结合在一起 才能产生成果
有效的人际关系 有下列四项基本要求。而着眼于贡献 正可满足这些条件：
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
用人 是用人来做事 而不是用人来投主管之所好。
想到经常有人对我说过 我现在地工作使我磨灭了激情 可是到底是什么磨灭了激情呢 看到这里茅塞顿开 大概是职位设计的太窄 不能使这个年轻人发挥自己最大的所长 要不然是很快的离职 要不然是很快的变成了老油条。
有人觉得起草报告容易 但分析报告 并针对报告来做决策却十分困难。换言之 这样的人更适合担任幕僚 因为幕僚只需要把材料综合起来 把问题罗列出来 他不适合担任决策者。
与其说是“提什么建议”倒不如说是“如何提出这一建议”的问题，需要特别注意的不光是内容 更重要的是陈述一连串有关事项时所采用的方式、先后次序。有的人喜欢听 有的人喜欢说。
管理者的任务不是去改变人 而是让每个人各自的优点完全发挥出来 从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。
集中精力 一次做好一次任务。越是善于集中时间 精力和各种其他资源 那么他就越能更快更好的完成各种各样的任务。
推陈出新
要时刻关注外面 不能被眼前的压力所困扰。外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。
要选择自己的方向 不能只赶浪头 人云亦云
目标要高 要有新意 不能只求安全和方便。
大公司需要有一致的方向和统一的领导 因此 企业的最高管理层必须要有权威。与此同时 企业的运转也需要有活力 各位负责的业务经理也需要有相应的方式。他们不但应负有责任 也必须要有相应的权力。应该给他们以用武之地 如果有了成就也应该得到相应的鼓励。
有效决策的五大要素 ：
1.思想明确。如果问题是一般性的 那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；
2.划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限；
3.反复推敲。必须反复推敲什么是对的 解决问题的方案必须满足哪些条件。
4.落实措施
5.重视反馈，以验证决策的正确性和有效性。
使用不同的方法去实际测试 来比较哪种方法最好。十分喜欢听取不同的想法。只有通过对立观点的交锋 不同看法的对话 以及从各种不同的判断中作出一个选择之后 管理者才能作出这样的决策来。
必须坚持听取不同意见 主要有以下三条原因：
“想象力如何被激发出来？”
读到一个有意思的地方 维多利亚时代一个人去了一次西方 回来对岛民说 西方人的家里没有水。在他们的岛上 水是通过木片引进家里的 因此可以一目了然。然在西方城市里 水是通过水管引进来的 只有当某人把开关打开之后 水才会从管子里流出来。
想象力也是如此 只有当想象力的开关打开 想象力才能像自来水一样不断的流出来。而想象力的开关就是不同意见的有序争论。注意 这里强调的是 有序 ，而不是杂乱无章 毫无意义的争论。
听取不同人的意见 从不同意见中吸取营养 可以帮他辨别那些片面的想法。使他在做决策时更加广泛的考虑和选择的余地。
“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮的事情。”
决策原则：
第一：如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；
第二：要么采取行动 要么不采取行动 切忌模棱两可 也绝不能搞折衷。绝不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的。
在对决策的要求作了一番透彻的思考 对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡之后 决策就成了顺理成章的事了。
在电脑出现之后 电脑将会把许多传统上只喜欢奉命行事的管理者改变成真正意义上的管理者 改变成真正的决策者。电脑是管理者的工具。像其他所有能帮人把事情做好的工具一样 电脑可以使人的能力成百上千的增长 它既不需要付加班费 对工作也从来不会厌倦。
为了便于运算 电脑需要人们为它准备好思路清晰的分析 特别是对决策必须达到的界限条件有极为明确的陈述。这就要求人们必须先做出重要的、但却带着风险性的判断。
有了电脑之后 可以帮助决策者有更多的机会走到外界去看一看 因为只有外界才是企业效益的真正根源。
这本书 需要反复 仔细阅读 受益匪浅！
1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位。他是管理学科开创者，他被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作，架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
一、第一次卓有成效是可以学会的。
二、掌握自己的时间。
三、我能贡献什么。
四、如何发挥人的长处。
五、要事优先。
六、决策的要素。
七、有效的决策。
管理者的工作必须卓有成效。卓有成效就是工作产生效益和“完成某项工作”，首先必须要按时完成该做的事情。但是一个人的有效性，和他的智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关联。智力、想象力和知识的都是重要的资源。但是，资源本身是有一定的局限性的。只有通过管理者卓有成效的工作，才能讲将这些资源转化成成果。
为什么需要卓有成效的管理者。在早期的时代知识工作者极少，大部分都是自行开业，最多雇一个助手。所以他是否有效，只会影响到他自己。但现在的社会是由一个组织化的机构形成的社会。有知识工作者构成的组织等，他们只有对组织真正有贡献，十才算有效。知识工作者必须自己管理自己，自觉的完成任务。自觉得做出贡献，自觉的追求工作效益。知识工作者他在思考的时候，其实就是他在工作。知识工作者的工作动力，取决他是否有效性。因为他并不生产具体效应的产品。最伟大的智慧，如果不能用在行动上，也将是毫无意义的资料。
一，管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己的。
二，管理者被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
三，管理者本身处于一个“组织”之中。只有被别人利用能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
四，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限，而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
一位管理者，如果不能有意识地努力去察觉外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。
卓有成效的管理者有不同的脾气、能力、做事方法、个性、知识、志趣都不同，但是有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。有效性是一种后天的习惯，习惯必须靠学习才能养成。
一，有效的管理者知道他的时间用在什么地方。
二，有效的管理者重视对外界的贡献。
三，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。
四，有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以卓越的成果。
五，最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
管理者有效性的基础
·记录时间
·管理时间
·统一安排时间
有效管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间，“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。如果完全记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的，想要有效就必须能将时间做整块的运用。与他人只接触两三分钟是绝不会产生什么效果的，如果你真想影响别人，那至少需要一个小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
第一步就是记录时间耗用的实际情景。
第二步就是要做有系统的时间管理。
有系统的时间管理：1，找出什么事根本不必做，浪费时间，无助于成果的。2，哪些活动由别人代为参加又不影响效果。3，消除浪费别人的时间。
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远的目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么”？他强调的是责任。重视贡献有效性的三个方面，（1）自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，列如会议或报告等。重视贡才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。
管理者有效的贡献主要的三个方面，1，直接的成果；2，树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3，培养与开发明天所需的人才。
一，互相沟通：互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。
二，团队合作：强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队的合作。
三，自我发展：个人是否能有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
四，培养他人：重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题。让你在一团乱麻的事务中理出轻重缓急来；
重视贡献，还可将管理者的先天弱点—过分依赖他人，以及属于组织之内—转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队；
重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果；
重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人、其政府机构以外的公众。
有效的管理者能使人发挥其长处。他只知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。用其同事之所长，用其上级之所长，和用其本身所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
要坚持因事用人而非因人设事
1，不会将职位设计成只有上帝才能胜任，职位必须由来人来胜任，但是人都会犯错！让平凡人都做出不平凡的事才是最好的组织
2，职位的要求要严格，涵盖要广。
3 ，在用人使会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4，用人所长的同时，必须容忍人之所短。
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。反过来说，对于没有对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。任由他留下来，必须必将会影响全体员工，而且对整个组织也是不公平的。
·重将来而不重过去
·重视机会。不能只看到困难
·选择自己的方向，而不盲从
·目标要高，要有创新，不能只求安全和方便
1，要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
2，要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应该找出问题的“边界条件”。
3，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以及该决策能否被接受。
4，决策方案要同时兼顾执行方案，让决策变成可以被贯彻的行动。
5，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
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